Positioning made instinct critical.

Ever more often, in this new world of product parity, I come across a critical question: What is the single most important merit that makes a business a profitable one?

Is there any such thing and how do we go about it? It is of course a matter of opinion (…) yet I believe that positioning is what makes all the difference between a successful and a failing brand.
It is a mind thing. Al Ries and Jack Trout suggested it in their book: “Positioning: The Battle for Your Mind", Warner Books 1982. Kotler describes it as “the place the product occupies in consumers′ minds relative to competing products" (Kotler (2002), p. 269).
For me, positioning, especially differentiation positioning represents the biggest challenge for any business and the critical marketing factor for the marketer who needs more than just to refine a trillion of data to get it right. Excellent consumer behavior of the target market is needed. A detailed analysis for all competitive brands and accurate and in depth data for all competitors is needed also. But it is not enough. You also need the instinct.
You need to make sure that you are targeting the right market and then you need to make your best guess on how your consumers will react to your brand in relation to the competitive ones.
A best guess is a hypothesis no matter how you cut it and although it can be based in figures and facts it still remains an assumption. Without a good market instinct it is easy to go wrong.

Test markets provide a good preview of how your positioning will affect the target market if you have the time and the money for it.

Market surveys will provide you with a good understanding of your consumers' perceprions. Focus groups and interviews for quality feedback and phone and street questioneries for quantity can definitely help you with a factor analysis to gather consumer perceptions about the characteristics, the uses and the feelings about using the various brands in your target market.

Positioning strategies we all know a lot of. Some will work better than others, some require bigger budget than others. In my opinion a successful positioning is the one decided using all the tools of the trade but determined by the marketers’ market instinct.


Post Scriptum
Although it is more a communication rather that a marketing planning tool I find the brand essence wheel a great brainstorming chart for brand positioning.

Αριθμοδείκτες (συνέχεια)

ΚΕΦΑΛΑΙΑΚΗΣ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ
(Ίδια Κεφάλαια / Ξένα Κεφάλαια) Χ 100 Δείχνει τι % των Ξένων Κεφαλαίων (Δάνεια, Προμηθευτές, Πιστωτές κ.λ.π) αποτελούν τα Ίδια Κεφάλαια της επιχείρησης. Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα…ίσως.

ΔΑΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΒΑΡΥΝΣΗΣ
(Ξένα Κεφάλαια / Συν. Παθητικού) Χ 100 Δείχνει το % των Ξένων Κεφαλαίων (Δάνεια , Προμηθευτές , Πιστωτές κ.λ.π) σε σχέση με το σύνολο των υποχρεώσεων δηλ. του Παθητικού. Δείχνει επίσης και το βαθμό εξάρτησης της επιχείρησης από ξένα κεφάλαια.

ΠΑΓΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ
(Πάγια / Σύνολο Ενεργητικού) Χ 100 Δείχνει το % των Πάγιων Εγκαταστάσεων (Κτίρια , μηχανήματα , έπιπλα , εξοπλισμός κ.λ.π ) σε σχέση με το Σύνολο του Ενεργητικού. Σε επιχείρηση «εντάσεως παγίων» ο δείκτης οφείλει να είναι υψηλός. Σε άλλη περίπτωση οι μέτοχοι οφείλουν να εκτιμήσουν το «κόστος ευκαιρίας» εάν τα πάγιά τους είναι μεγάλο ποσοστό του Ενεργητικού.

ΚΑΛΥΨΗ ΠΑΓΙΩΝ ΜΕ ΔΙΑΡΚΗ ΚΕΦΑΛΑΙΑ
(Ίδια Κεφάλαια + Μέσο Μακροπρόθεσμα Κεφάλαια ) / (Πάγια Καθαρά) Χ 100 Δείχνει σε τι % καλύπτουν (ή έχουν χρηματοδοτήσει), τα ΠΑΓΙΑ στοιχεία του Ενεργητικού όλα τα Μακράς αποπληρωμής κεφάλαια του παθητικού. Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα.

"ΕΠΙΠΛΕΟΝ" ΑΝΩΤΑΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΙΝΗΣΗΣ (ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟ)
Κυκλοφορούν Ενεργητικό - Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις Το επιπλέον (ανώτατο) Βραχυπρόθεσμο Κεφάλαιο Κίνησης (Δάνειο ίσως) που πιθανόν χρειάζεται η επιχείρηση για την ομαλή λειτουργία της .
Εάν είναι αρνητικός αριθμός σημαίνει ότι το υφιστάμενο βραχυχρόνιο κεφάλαιο είναι παραπάνω από το κανονικό και η επιχείρηση πρέπει να αυξήσει ή τα Ίδια Κεφάλαια ή τα μακροπρόθεσμα κεφάλαια. Όσο μεγαλύτερος και θετικός είναι ο αριθμός (ΚΕ>ΒΥ) τόσο η επιχείρηση καλύπτει πιο άνετα τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της.

ΑΝΩΤΑΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΙΝΗΣΗΣ
Καθαρά Κέρδη + Τόκοι & Έξοδα Δανείων + Αποσβέσεις Χρήσης / Μέσο Επιτόκιο Δανεισμού Χρήσης. Το ανώτατο (σε ομαλές συνθήκες) ποσό του Κεφαλαίου Κίνησης που μπορεί να οφείλει μία Επιχείρηση προκειμένου να μπορεί να το εξυπηρετεί ομαλά χωρίς να καθίσταται ληξιπρόθεσμο. Η ένδειξη (ποσό) δείχνει το ανώτατο Κεφάλαιο Κίνησης (τραπεζικό δάνειο) του οποίου η επιχείρηση θα μπορεί να πληρώνει του τόκους εξυπηρέτησης, με μηδέν ταμείο και με ζημιές ίσες με τις λογιστικές της αποσβέσεις .
Η χρήση του είναι Τραπεζική και δείχνει την ικανότητα πληρωμής Χ ποσού.

ΚΑΘΑΡΗ ΘΕΣΗ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ ("Αξία" επιχείρησης)
Πάγια – Μακροπρόθεσμες Υποχρεώσεις + "Επιπλέον" απαραίτητο Κεφάλαιο κίνησης Η καθαρή αξία, η περιουσιακής θέση της επιχείρησης, δηλαδή πόσο αξίζει η επιχείρηση εάν υποθέσουμε ότι διαλύεται σήμερα.
Δεν αποτιμά φήμη , σήματα , πελατολόγιο κ.λ.π...
Υποδεικνύει καθαρή λογιστική αξία. Όσο μεγαλύτερο το ποσό τόσο καλύτερα.

Αριθμοδείκτες

Για την κατανόηση των ισολογισμών και των θέσεων των επιχειρήσεων

Α. ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ

ΓΕΝΙΚΗΣ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ
(Κυκλοφορούν Ενεργητικό + Διαθέσιμα) / Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις
Σε τι % οι βραχυχρόνιες απαιτήσεις που έχει μία επιχείρηση μπορούν να καλύψουν τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Όσο μεγαλύτερος του 100 % τόσο το καλύτερο.

ΑΜΕΣΗΣ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ
Διαθέσιμα / Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις
Ρευστότητα ασφαλείας . Σε τι % μπορεί να αντεπεξέλθει επιχείρηση άμεσα στις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Δηλ. σε τι % το Ταμείο , Οι Λογαριασμοί Όψεως και όποιο άλλο στοιχείο του ενεργητικού άμεσα ρευστοποιήσιμο (πχ επιταγές ολίγων ημερών) μπορούν να καλύψουν το σύνολο των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων .
Όσο μεγαλύτερος ο δείκτης τόσο καλύτερος.

Β. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ
(Αποθέματα / Πωλήσεις ) Χ 365 ημέρες
Σε πόσες ημέρες, κατά μέσον, όρο τα αποθέματα μετατρέπονται σε πωλήσεις. Δείχνει αφενός την φύση - είδος της επιχείρησης (πχ FMCG) και αφετέρου την ικανότητα της να μεγιστοποιεί την παραγωγική διαδικασία δηλ. το κύκλωμα πρώτες ύλες, εμπόρευμα, αποθήκη, πώληση.
Όσο μικρότερος ο δείκτης τόσο καλύτερος.

ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΕΙΣΠΡΑΞΗΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ
(Απαιτήσεις / Πωλήσεις ) Χ 365 ημέρες
Πόσες ημέρες, κατά μέσον όρο, οι απαιτήσεις της επιχείρησης από τους πελάτης της παραμένουν ανείσπρακτες. Η εικόνα της πολιτικής πιστώσεων που ακολουθεί η επιχείρηση προς τους πελάτες της. Όσο μικρότερος ο δείκτης τόσο καλύτερος, (πάντα να εξετάζεται σε συνδυασμό με την ειδική αγορά και τον επόμενο δείκτη) .

ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΠΛΗΡΩΜΗΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΩΝ
(Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις / Πωλήσεις) Χ 365 ημέρες
Σε πόσες ημέρες κατά μέσο όρο οι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις παραμένουν απλήρωτες. Η εικόνα της πολιτικής πληρωμών που ακολουθεί η επιχείρηση προς τους προμηθευτές της (ή/και το αντίστροφο, την τιμολογιακή πολιτική των προμηθευτών προς την συγκεκριμένη επιχείρηση, που δίνει και μια εικόνα της ειδικής αγοράς).
Ο δείκτης κρίνεται πάντα σε σχέση με τον δείκτη ΤΑΧΥΤΗΤΑΣ ΕΙΣΠΡΑΞΗΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ και σε σχέση με την φύση της επιχείρησης και την ειδική αγορά .

ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗΣ ΤΑΧΥΤΗΤΑΣ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ
365 Ημέρες / ((Πωλήσεις) / (Σύνολο Ενεργητικού) )
Σε πόσες ημέρες η επιχείρηση ανακυκλώνει, αξιοποιεί και μετατρέπει το σύνολο του ενεργητικού σε πωλήσεις. Η ικανότητα της επιχείρησης να αξιοποιεί τα στοιχεία του Ενεργητικού (πάγια - εγκαταστάσεις κλπ).
Όσο μικρότερος ο δείκτης τόσο καλύτερος σε σύγκριση πάντα με την φύση της επιχείρησης.

Γ. ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ
(Μικτά Κέρδη / Πωλήσεις ) Χ 100
Το % μικτό περιθώριο κέρδους με το οποίο πωλεί η επιχείρηση το/τα παραγόμενα προϊόντα. Μακροοικονομικά καταδεικνύει έμμεσα, αλλά με σαφήνεια ανάλογη με το μερίδιο αγοράς της επιχείρησης, την ένταση του ανταγωνισμού στην ειδική αγορά. Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα.

ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΚΑΘΑΡΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ
(Καθαρά Κέρδη / Πωλήσεις ) Χ 100
Το % καθαρό περιθώριο κέρδους με το οποίο πωλεί η επιχείρηση το/τα παραγόμενα προϊόντα. Μακροοικονομικά καταδεικνύει, ανάλογα με το μερίδιο αγοράς της επιχείρησης, την ένταση του ανταγωνισμού στην ειδική αγορά. Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα.


ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΙΔΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ
(Καθαρά Κέρδη ) / (Ίδια Κεφάλαια) Χ 100
Σε % ο βαθμός αξιοποίησης των ιδίων κεφαλαίων. Η ικανότητα της επιχείρησης να αξιοποιεί τα ίδια κεφάλαια της και να παράγει από αυτά καθαρά κέρδη.
Χρειάζεται να συγκρίνεται με το κόστος ευκαιρίας (πχ επιτόκιο καταθέσεων + μία προσαύξηση λόγω επιχειρηματικού ρίσκου) και συνεκτιμάται με την φύση της επιχείρησης (εάν είναι παγιοποίησης του ενεργητικού - εντάσεως κεφαλαίου, κ.λ.π.) Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα.

ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΥΝΟΛΙΚΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ
1.(Καθαρά Κέρδη +Τόκοι & Έξοδα Δανείων) / (Παθητικό) Χ 100
ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΞΕΝΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ
2.(Καθαρά Κέρδη +Τόκοι & Έξοδα Δανείων) / (Ξένα Κεφάλαια) Χ 100
Σε % ο βαθμός αξιοποίησης των Συνολικών (ιδίων και ξένων) κεφαλαίων. Η ικανότητα της επιχείρησης να αξιοποιεί τα συνολικά κεφάλαια (Ίδια Κεφάλαια, Δάνεια, Πίστωση από Προμηθευτές κ.λ.π ) και να παράγει από αυτά καθαρά κέρδη. Όσο μεγαλύτερο το ποσοστό τόσο καλύτερα.
Με τον δείκτη 2 αποδίδεται η σκοπιμότητα σύναψης νέου δάνειου.

Porters' 5 forces

I was giving a seminar, a few years back, about new market entry, to a group of young marketing executives. When the subject came to the well known Porters’ 5 forces I asked of how every one was interpreting this theory in real life business competition. The answers I got back were confusing, to say the least.
Setting things straight:

Barriers to Entry. Force applies with:
Economies of scale
Proprietary product differences
Brand recognition
High switching costs for the customer
Capital requirements
Difficulty to access distribution channels
Absolute cost advantage of incumbents (Learning curve advantages, Access to necessary inputs, Proprietary low-cost product design)
Government regulation, restrictions on entry
Expected retalitation

Buyer Power Force applies with:
Bargaining leverage
Buyer concentration, Small number of buyers
Low buyer switiching costs
Buyer information
Byuer ability to integrate backwards
Availability of substitute products
High price elasticity
Low product differentiation
High brand recognition
Low impact on buyer‘s product quality
Decision maker‘s incentives

Rivalry Force applies with:
Industry growth
High fixed costs + low variable costs
High value added
Intermittent overcapacity
Low product differentiation
Low brand recognition
Low switching costs
Number of competitors
Corporate stakes
High fixed costs or high specialized assets
High barriers to exit

Supplier power Force applies with:
Differentiation of inputs
Importance of supplier‘s product/services in cost
Structure of industry
Lower switching costs of suppliers
Higher impact of inputs on cost or differentiation
Lower number of substitute inputs
Higher threat of forward integration
Lower importance of volume to suppliers
Lower Supplier concentration

We do not neglect to consider X factor which could be from government impact (a feed in tariff or a hostile policy) to a brand name that sounds funny in local language (try slogan-ing a German cleaning service in German language “cleaning around for you” in Greece and you’ll get a sexual services slogan.

3 C's Analysis

Ο πελάτης

Ποιος είναι. Κλάδος δραστηριότητας, Προτιμήσεις, Συμπεριφορά

Η αγορά που δραστηριοποιείται. Μέγεθος, Κατάτμηση, Τάσεις.

Το Προϊόν. Τιμολογιακή πολιτική, Διαφοροποίηση, Αντίστοιχα προϊόντα.

Η Εταιρεία

Δυνατά-Αδύνατα σημεία. Δυνατότητες Παραγωγής. Δυνατότητες ανάπτυξης προϊόντων. Οργανωτική δομή. Κύρια πλεονεκτήματα.

Ο Ανταγωνισμός

Βασική ανάλυση πέντε δυνάμεων κατά Porter.

Το κλασικό μοντέλο Customer, Company, Competition analysis (3 C’s Analysis) περιλαμβάνει περισσότερα πεδία ανάλυσης και είναι εμφανώς η βέλτιστη λύση, για την πελατοκεντρική στρατηγική σχεδίαση.

Customer:

Individual

·         Who is the customer?

·         Perceptions

·         Loyalty

·         Volume

·         Switching Costs

·         Profitability of customer

·         Preference

·         Purchase Behaviour

·         Usage

Market:

·         Size

·         Growth

·         Segmentation

·         Shares

·         Maturity

·         Trends

Product:

·         Price

·         Differentiation

·         Life Cycle

·         Technology

·         Substitutes

Company:

Economics:

·         Costs

·         Profitability

·         Capacity to develop product

·         Capacity to produce product

·         Break-even analysis

·         Experience curve

·         Financials

·         Channels

·         Organization/Structure

·         Intangibles

Fit

·         Strategy and vision

·         Strengths/weaknesses

·         Culture

·         Resources

·         Organizational Structure

·         Brand equity

·         Core competencies

Competition:

Industry analysis (5 forces):

·         Size, Number of competitors, market shares

·         Competitors’ responses

·         Current strategy

·         Strategic value of product and commitment to product

·         Corporate goals

·         Capabilities

·         Economies of scale/scope

·         Cost structure

·         Experience curve

·         Resources: financial, channels, organization, intangibles (brand loyalty, culture)

·         Relative product positioning

·         Substitutes

·         Expected response to competitive moves

Break Even Analysis

Οι μεταβλητές που λαμβάνουν μέρος στην ανάλυση του νεκρού σημείου είναι οι ακόλουθες :

Q = Όγκος Παραγωγής

P = Τιμή Πώλησης Μονάδας

V = Μεταβλητά έξοδα Μονάδας

TR = Συνολικά Έσοδα

TC = Συνολικά Έξοδα

FC = Συνολικά Σταθερά Έξοδα

VC = Συνολικά Μεταβλητά Έξοδα

B/E = Νεκρό Σημείο

Π = Κέρδος

Στο Νεκρό Σημείο έχουμε TR=TC...TR–TC= 0
Ισχύει επίσης : TR=TC...TR=FC+VC , PxQ=FC+VQ...PxQ-VxQ=FC ,
Q(P-V)=FC...Q=FC/P-V
Β/Ε = Σταθερά έξοδα / Περιθώριο Μονάδας προϊόντος

Για να προσδιοριστεί ορισμένο ποσό κέρδους ορίζουμε τον όγκο παραγωγής (ή πωλήσεων) με τον ακόλουθο τύπο : Q=(FC+Π)/(P-V) δηλαδή Q = (Σταθερά έξοδα + Κέρδος) / (Περιθώριο Μονάδας).

Για να προσδιοριστεί το Β/Ε όχι σε μονάδες παραγόμενου προϊόντος (όπως παραπάνω) αλλά σε αξία χρησιμοποιείται ο εξής τύπος: Β/Ε(€)=(FC)/(1-V/P) δηλαδή Β/Ε(€) = (Σταθερά έξοδα) / (Μεταβλητά έξοδα Μονάδας / Τιμή Πώλησης Μονάδας)